LTC是Lead to Cash的缩写，打通了从销售线索到合同、订单、履约和回款的全业务流程，且实现了可复制，是华为的核心业务流程之一，它与IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）、ITR（Issue to Resolution，发现问题到解决的流程）并列为华为三大主业务流程，分别与销售、产品和售后服务三个核心业务团队相关。
今天我们来聊一聊，LTC作为直接与收益挂钩的核心流程体系，是如何工作的。
一、华为LTC流程体系
1.华为LTC流程体系结构
华为LTC流程体系，把整个销售过程分成三个阶段：管理线索、管理机会点、管理合同执行（履约）。
从销售线索到合同、订单，再到履约和回款，拉通了端到端的流程，且实现了流程的可复制。
为了让LTC流程能够真正实现“以客户为中心”，提升华为的竞争力，关键在于华为为此设置的“铁三角”，他们分别是：
客户责任人（AR）：一般由销售经理或客户经理担任，负责客户关系的维护、客户需求的管理、商务谈判和合同、回款等事宜；
解决方案责任人（SR）：一般由方案经理担任，负责产品需求管理、产品与解决方案设计、报价与投标、技术问题解决等；
履约责任人（FR）：一般由交付经理担任，负责整个项目的实施和交付。
这些角色并不是具体的职位，而多是临时组成的项目组成员，每个部门有一个或多个人参与到项目组中，形成项目组，项目结束后临时项目组就会解散。这个“临时的项目组”从人事方面讲，就是虚拟组织，一般在游戏公司和教育公司用的比较多。
而虚拟组织的最大好处就是足够灵活，能够快速组成一个团队，项目结束也能原地解散，而且还能够整合各成员的核心能力和资源，降低时间、费用和风险，提高服务能力。
2.打通LTC流程，铁三角是关键
回到华为LTC流程中，铁三角作为面向客户的的基本作战单元，是如何打通LTC全流程的，关键点就在于铁三角之间的职责和工作流程的打通。
1）职责和决策的打通
铁三角包含的客户经理、解决方案经理和交付经理，每个角色都扛起了一块重要的职责，从客户端、产品端再到销售端，覆盖了整个销售流程。
同时，铁三角的配置还非常有利于信息的交流，从而影响到关键决策。比如某个项目中的客户，他们在很多国家都有分支机构，那么在进行A国分公司的技术交付时，其中的一些接口与其他分公司所在国家的技术要求不同，因此就需要在合同条款中指明，是按照A国的标准统一条款，还是各个分公司所在国家的要求分别拟定条款，还是由总公司指定，都需要及时交流信息，方便做决策。
2）市场和销售的打通
在LTC的整个流程中，线索管理是市场的工作，机会点管理和合同执行则是销售的工作，想要打通LTC流程，首先就要打通市场和销售之间的通路，线索培育和分配的规则是什么，销售如何判断线索的成熟度，以及线索转化为机会点后的跟进流程等，都是很容易产生分歧的地方。
市场和销售之间的打通，是双方就分歧点进行探讨并约定好规则的过程，也是砍柴之前的磨刀环节。
3）解决方案与销售的打通
解决方案负责产品的需求管理、产品与解决方案设计、报价与投标等问题，这与销售负责的客户需求管理及商务谈判、合同执行等内容均有所交集，产品与需求之间的接收与匹配，解决方案的适配，投标与合同的一致等，需要解决方案与销售统筹进行。
4）销售与交付的打通
合同签署之后，有合同交接环节，即销售将合同签署后，交接给交付经理，由交付经理带领团队进入合同交付执行阶段。这个过程中，双方也需要打通，否则很容易出现过度承诺但交付不了的情况。
3.LTC不只是“铁三角”的职责
LTC流程体系作为主业务流程之一，且是能够直接带来收益的业务流程，它是企业经营管理的战略流程和业务管理首要流程，因此它不仅是“铁三角”的职责。这个业务流程的前后端还应该再加上市场、财务、售后服务等与业务相关的部门，这样才能形成LTC流程的闭环。
二、企业想要落地LTC，需要做什么？
做toB和toG业务的企业，想必对于LTC流程体系很有感触了，那么想要在自己的企业里实现LTC流程，是不是只要按照管理线索-管理机会点-管理合同执行这三个流程来做就可以了呢？
在我看来，想要实现这样的业务流程，不应该只做三部分，在此之前还有更多更重要的事情要做。
1.战略认知层面的对齐
想要改变或新开一条业务流程，一定需要全公司上下一心，而最好的对齐方式就是从上而下。
这件事情要先有一个项目负责人，最好是CEO，或者是销售负责人，然后再根据项目目标做好规划，拉齐认知，分阶段往下分解推进，这样才能自上而下地对齐认知，推动核心业务流程的落地。
2.业务流程梳理
业务流程的梳理相对来说比较繁杂一些，因为涉及到各个部门的工作流，以及不同工作流的交叉部分。
这时候就可以设置铁三角的角色，由销售、解决方案、交付和市场部门分别出1-2个人牵头，梳理出各自部门的工作流，然后再进行交叉打通。
以市场部工作流程为例：
市场部的工作除了提升品牌影响力，还有线索获取和培育的工作，因而在市场部的工作流程中，可以分成渠道管理-线索收集-线索分级-线索培育-线索转化的流程。
其中渠道管理，包含SEO/SEM、线上/线下活动、官网、转介绍、商务合作等多个渠道，不过每个渠道的负责人和逻辑都不一样，比如线下活动还包含自办活动、第三方展会，自办活动中从活动主题的策划，到参会人员邀约，以及活动现场的把控等，都是可以不断优化的课题。
面对不同渠道，需要设置不同的表单，注意对表单的来源做标记，这样才能在后续分析中对不同渠道的ROI进行判断。
线索收集完成后，要先对线索进行清洗。这里要提前设置好清洗的规则，什么样的线索是有效的，信息是否完整，不完整的话需要怎样补全。
线索分级，根据用户需求和预算等不同的维度，将线索的成熟度进行标注分级。
线索培育就是一个更大的工程了，如何建立标签体系，怎么判断线索培育的产出，不同标签的线索要推送不同的内容，内容由谁来生产、制作，线索转出的标准是什么等等，都是需要在线索培育阶段回答的问题。
线索转化成机会点，转出给销售的时候，怎样才能制定出双方都认可的判断标准？销售对机会点的跟进是否用心？这些是有角色交叉的地方，需要花更多的时间和精力来探讨，如此才能拉通市场与销售之间的通路。
以上是市场端的业务流程，包含了市场与销售交集部分，后面的销售、解决方案和交付、服务等端口都需要详细梳理，由此才能拉通整个业务流。
3.人员配置和调遣
业务梳理清楚了，接下来就是人员的配置了。
人员配置也有很多方法，是有固定的编制，还是从各部门临时抽调组建项目组，项目结束了再解散？抽调人员是抽调固定的人员来负责，还是按照不同项目抽调不同的人？抽调的角色是否已到位？如果没有到位，需要提前招募，招募的人才画像是什么样的？
人员配置到位了还不算完，还要有配套的绩效管理，比如他们的绩效怎么考核？是项目组考核，还是原部门考核？项目组负责人管不管考勤？
4.数字化工具引进
战略有了，业务流程清晰了，人员也到位了，接下来就是落地了。
落地的时候发现还需要一个靠谱的数字化工具，不然就协作效率低，协作难度大，数据无法留存。
而如果有合适的数字化工具，业务流程会更好落地。
下面以纷享销客营销一体化CRM系统为例，说一下从渠道到交付服务流程是如何落地的。
这个数字化营销的解决方案，从营销的最前端开始进行管理，付费广告、官网、线下会议、在线直播、内容营销、社交媒体等多个获客渠道的线索收集及管理，然后再针对线索进行统一的查重与整合，清洗后得到的高质量线索可以进行自动分配，未达到标准的线索则进入线索培育周期。而第一轮分配给销售的线索，则包含了转化、无效、销售退回的运营逻辑。
再往后的流程就是销售的商机管理和客户签约等阶段，最后是对端到端的营销全链路进行精准评估，比如哪个渠道的ROI最高，哪个渠道的潜力最高等。
可以说这个营销解决方案百分百满足了LTC业务流程的需求，选择这样一款工具，系统磨合周期短，基本上可以直接上手和落地了。
最关键的是，这款数字化工具不仅能够支持LTC部分的业务流程，还同时支持MTL（市场到线索）和ITR（问题到解决）的流程，实现了从市场到线索到商机再到问题和问题解决的业务闭环，对于有营销全链路管理需求的企业而言，可以说是非常实用且方便了。
总结：
有了数字化工具的支撑，整个企业的LTC业务流程落地就可以逐步推进了，在这个过程中还需要随时进行复盘，当然复盘也需要用到数字化工具中的数据分析，通过每个关键阶段的数据进行总结和复盘，得出问题，逐一解决，不要心急。要知道华为LTC流程落地从2007年启动，到2017年项目变革关闭，用了10年的时间进行变革，我们用不了这么长时间，但是也要做好“长期战”的准备。
参考文章：
4.LTC流程图是集结20万华为人的作战地图！流程图有4类，第2最常用
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